Wer schon einmal an einem Maximo -Implementierungsworkshop teilgenommen hat, kennt mit Sicherheit den Satz:

"Das ist eine Maximo-Best-Practice."
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Er wird oft verwendet, um eine Designentscheidung zu rechtfertigen, eine vorgeschlagene Anforderung infrage zu stellen oder eine Diskussion in eine bestimmte Richtung zu lenken. Doch stellt man die einfache Rückfrage: „Was genau macht das eigentlich zu einer Best Practice?“, fällt die Antwort oft weniger eindeutig aus.
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Als Lösungsarchitekten, Berater und Stakeholder sollten wir gelegentlich innehalten und uns fragen, ob der Begriff „Best Practice“ wirklich so allgemeingültig ist, wie wir ihn darstellen.
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Ich habe mich mit mehreren sehr erfahrenen Experten aus der EAM-Branche über das Konzept der Best Practice ausgetauscht. Dabei hat mich nicht die Übereinstimmung überrascht, sondern wie differenziert die Diskussion geführt wurde.
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Interessanterweise sind die Schlussfolgerungen aus diesen Gesprächen nicht auf die EAM-Branche beschränkt. Das Spannungsfeld zwischen „Best Practice“ und „Best Fit“ wird in der Management- und Organisationstheorie seit Jahrzehnten debattiert, insbesondere im Rahmen der Kontingenztheorie. Diese besagt, dass es keinen allgemeingültigen, besten Weg gibt, ein Unternehmen zu organisieren oder zu führen. Stattdessen hängen optimale Lösungen immer von den spezifischen Rahmenbedingungen ab, unter denen ein Unternehmen agiert.

Ist „Best Practice“ überhaupt definierbar?

Die Antwort lautet sowohl ja als auch nein. In einigen Disziplinen sind bewährte Verfahren relativ objektiv. In anderen hängen sie stark vom jeweiligen Kontext ab.

Wo bewährte Verfahren tatsächlich existieren

In technischen Disziplinen gibt es oft Vorgehensweisen, die weithin anerkannt sind, weil sie durchweg zu besseren Ergebnissen führen.
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Beispiele hierfür sind die Nutzung von Versionsverwaltung für das Konfigurationsmanagement, die Umsetzung des Prinzips der minimalen Rechtevergabe, die Einhaltung sicherer Programmierstandards sowie die Trennung von Entwicklungs-, Test- und Produktionsumgebungen. Diese Ansätze haben sich in Tausenden von Projekten und Unternehmen immer wieder bewährt. Sie reduzieren Risiken, verbessern die Wartbarkeit und führen im Allgemeinen zu vorhersehbareren Ergebnissen.
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Wenn jemand sagt: „Die Verwaltung der Maximo-Konfiguration durch kontrollierte Bereitstellungsprozesse ist bewährte Praxis“, gibt es dafür stichhaltige Belege. Das lässt sich bei geschäftlichen Designentscheidungen nicht immer behaupten.

Die Grauzone der Unternehmensarchitektur

Sobald Diskussionen über die Technik hinausgehen und den Bereich der Geschäftsprozesse berühren, verliert das Konzept der bewährten Praxis deutlich an Eindeutigkeit.
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Denken Sie an Themen wie Anlagenhierarchien, funktionale Standortstrukturen und Arbeitsmanagementprozesse. Im Gegensatz zu technischen Standards existieren diese Entscheidungen innerhalb eines geschäftlichen Kontextes. Was für ein Unternehmen hervorragend funktioniert, kann für ein anderes völlig ungeeignet sein.
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Eine Struktur, die für einen Stromnetzbetreiber perfekt funktioniert, kann für einen Pharmahersteller unnötige Komplexität bedeuten. Ein für Wasserversorger konzipierter Prozess kann in einem Fertigungsumfeld ineffizient sein.

Genau hier beginnt der Begriff „bewährte Praxis“ oft, subjektiv zu werden.

Die drei Quellen der meisten „bewährten Verfahren“

Wenn jemand behauptet, etwas sei eine bewährte Methode, stammt dies meist aus einer von drei Quellen.

Herstellerempfehlungen

Softwareanbieter raten Unternehmen in der Regel dazu, so nah wie möglich am Standardfunktionsumfang zu bleiben.
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Diese Empfehlungen sind meist sinnvoll, da sie die Wartbarkeit verbessern, Upgrades vereinfachen und die Supportkosten senken.
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Sie sind jedoch nicht zwangsläufig die beste Lösung für jedes geschäftliche Szenario.

Beratererfahrung

Berater entwickeln häufig Muster, die auf dem basieren, was bei früheren Implementierungen erfolgreich war.
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Ein Berater, der beispielsweise mehrere Implementierungen im Versorgungssektor durchgeführt hat, wird möglicherweise nachdrücklich eine bestimmte Hierarchiestruktur befürworten, da diese durchweg positive Ergebnisse geliefert hat.
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Diese Erfahrung ist wertvoll. Es ist jedoch wichtig zu erkennen, dass sie dennoch auf einer spezifischen Gruppe von Organisationen, regulatorischen Verpflichtungen, Unternehmenskulturen und Betriebsmodellen basiert. Was anderswo funktioniert hat, ist hier nicht automatisch die optimale Lösung.

Branchenkonventionen

Manchmal wird ein Ansatz einfach deshalb als bewährte Methode bezeichnet, weil viele Unternehmen ihn übernommen haben.
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Aber Beliebtheit und Optimierung sind nicht dasselbe. In manchen Fällen wiederholen Unternehmen lediglich historische Entscheidungen, weil diese vertraut, akzeptiert oder leichter zu rechtfertigen sind. Weit verbreitet bedeutet nicht immer am besten.

Wenn Best Practices aufeinanderprallen: Die Herausforderung bei Übernahmen

Eine der überzeugendsten Herausforderungen für die Idee einer universellen „Best Practice“ ergab sich während eines Gesprächs, das ich mit einem erfahrenen EAM-Branchenexperten aus Südafrika führte.  
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Er hob die Schwierigkeiten hervor, mit denen Unternehmen bei Fusionen und Übernahmen konfrontiert sind, wenn zwei erfolgreiche Firmen, die beide davon überzeugt sind, Branchen-Best-Practices zu befolgen, auf ein einziges Betriebsmodell zusteuern müssen. Es kommt häufig vor, dass beide Organisationen glauben, sie würden Branchenstandards einhalten, doch bei einer Zusammenführung muss letztlich ein einheitliches Set an Prozessen, Standards und Systemen entstehen.
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In vielen Fällen werden die Arbeitsweisen des übernehmenden Unternehmens zum neuen Standard. Das bedeutet jedoch nicht zwangsläufig, dass diese Praktiken objektiv besser sind. Meistens sind sie schlicht einfacher über das größere Unternehmen hinweg zu standardisieren.
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Ich habe dies selbst erlebt, als ein dienstleistungsorientiertes Unternehmen, für das ich arbeitete, von einem produktfokussierten Unternehmen übernommen wurde. Beide Organisationen waren erfolgreich, aber ihre Definitionen von Best Practice unterschieden sich erheblich. Das Produktunternehmen priorisierte Standardisierung, Wiederholbarkeit und Produktlebenszyklusmanagement, während das Dienstleistungsunternehmen Flexibilität, Reaktionsfähigkeit und Kundenbindung schätzte.
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Keiner der Ansätze war von Natur aus überlegen; jeder hatte sich entwickelt, um unterschiedliche Geschäftsziele zu unterstützen.
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Dies verdeutlicht eine wichtige Realität: Was als Best Practice gilt, wird oft stark vom Kontext beeinflusst. Wenn sich Betriebsmodelle, Märkte und organisatorische Prioritäten ändern, können sich auch die Praktiken ändern, die die besten Ergebnisse liefern.
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Anstatt zu fragen: „Welche Organisation folgt der Best Practice?“, ist die wertvollere Frage: „Welche Praktiken unterstützen am besten die Ziele der Organisation, die wir werden wollen?“
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Akquisitionen zeigen, dass erfolgreiche Unternehmen sehr unterschiedliche Ansätze verfolgen und dennoch exzellente Ergebnisse erzielen können. Sie unterstreichen zudem ein zentrales Thema dieses Artikels: In vielen geschäftlichen Szenarien geht es nicht darum, die eine universelle Best Practice zu finden, sondern die für die jeweiligen Umstände am besten geeignete Lösung zu ermitteln.  

Best Practice und Best Fit sind nicht dasselbe

Dies ist vielleicht die wichtigste Unterscheidung.

Best Practice

Best Practice versucht die Frage zu beantworten: „Was funktioniert für die meisten Unternehmen generell gut?“
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Sie zeichnet sich in der Regel aus durch:

• Geringeres Implementierungsrisiko

• Nachgewiesene Ergebnisse

• Einfachere Supportbarkeit

• Einfachere Upgrades

Best Fit

Best Fit versucht die Frage zu beantworten: „Was funktioniert für dieses Unternehmen am besten?“
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Dabei werden berücksichtigt:

• Geschäftsziele

• Regulatorische Verpflichtungen

• Organisatorischer Reifegrad

• Operative Prozesse

• Benutzerfähigkeiten

• Langfristige Strategie
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Eine optimale Lösung kann sich an Branchenstandards orientieren, aber auch bewusst von ihnen abweichen.

Fünf Fragen, um jede „Best Practice“ zu hinterfragen

Am besten wofür?

Keine Lösung ist in allem die beste.

Laut wem?

Die Quelle ist entscheidend.

Unter welchen Bedingungen?

Viele erfolgreiche Vorgehensweisen funktionieren nur, weil bestimmte Annahmen zutreffen.

Welche Belege gibt es?

Beweise sind wertvoller als Meinungen.

Passt es zu diesem Unternehmen?

Selbst eine exzellente Methode kann die falsche Wahl sein.

Ein besserer Ansatz für Designentscheidungen

Vielleicht ist es an der Zeit, „Best Practices“ nicht mehr als unumstößliche Wahrheiten darzustellen.
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Stattdessen sollten wir in folgenden Kategorien denken:

• Empfohlene Vorgehensweise: Ein bewährter Ansatz mit bekannten Vorteilen und Einschränkungen.

• Gute Vorgehensweise: Ein Ansatz, der andernorts bereits zu positiven Ergebnissen geführt hat.

• Zukunftsweisende Vorgehensweise: Ein neuer Ansatz, der vielversprechend ist, aber noch nicht allgemein angewendet wird.
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Diese Begriffe würdigen Erfahrung und Nachweise, ohne eine universelle Anwendbarkeit zu beanspruchen. Letztlich sind erfolgreiche Implementierungen selten diejenigen, die blind Branchennormen folgen. Es sind diejenigen, die bewährte Erfahrung mit den spezifischen Anforderungen des Unternehmens in Einklang bringen.

Best Practice zeigt uns, was in der Vergangenheit funktioniert hat.
Best Fit bestimmt, was hier funktionieren wird.
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Und diese Unterscheidung ist möglicherweise eine der wichtigsten Entscheidungen, die ein Maximo-Implementierungsteam treffen kann.